“必须的，我们要‘稳’和‘骚’都具备，宏观用‘稳’小赵来做压仓基石。而微观，就不能用稳了，要用‘骚’的激进。”张伟话锋一转，指向了体系的核心枢纽。
他身后的ppt翻页，显示出两个字母：Am（客户经理），并被一个醒目的圆圈框住，旁边标注着“全局owner，唯一接口”。
“好，领头人（cRo）有了，新齿轮（cSm）也装上了。现在，我们来明确一下这台精密机器最关键的运转法则！”张伟敲了敲Am这两个字母，声音拔高，“在我们这套全链条体系里，有一个贯穿始终、永不改变的核心原则——客户经理（Am），是客户唯一的owner！”
他刻意停顿，让这句话重重地砸在每个人心里。
此刻明显看出了小许，身体一震，眼神中，透出一丝精明，嘴角难以察觉地向上牵动了一下，心中一块石头落了地：伟哥终究还是记得我的功劳的。
“什么叫唯一owner？”张伟自问自答，目光如炬，“就是客户关系的第一责任人，商业结果的最终兜底者。
无论项目进行到哪个阶段——是SE在前面设计方案，是pm在中间拼命交付，还是cSm在后面推动成功——在客户看来，他们最主要的、甚至是唯一的对接人，就是Am！
客户有任何问题，第一个找的是Am；客户有任何不满，最终问责的也是Am；当然，客户签单、续费、增购，首功也是Am！”
他的目光扫向销售总监小许，
“小许，你手下的Am们，以后不能再有‘我签完单就完事儿了’的想法。
签单，只是你对这个客户责任的开始！
你要协调SE拿出好方案，要确保pm顺利交付，要辅助cSm让客户用出价值，直到客户心甘情愿地继续掏钱，甚至介绍新客户给你！
这根线，从商机发现开始，一直到客户的生命周期结束，都牢牢攥在Am手里。
客户成功，是Am的成功；客户流失，是Am的失败。
没有借口！”
张伟看向销售团队区域接着说：“当然，销售团队，不但拥有现在的提成比例，同时还有项目交付盈利后35%的盈利奖金，同时拥有，对剩下项目奖金的分配权。
当然如果项目亏损，按照比例扣除奖金、提成。
所有奖金、提成的发放，依然维持现状，在客户回款后的次月。”
小许此刻的心情是复杂的，但听到Am权力和责任被提到如此高度，尤其是“首功也是Am，还拥有分配利润的权利”这句话，让他刚才因cRo任命产生的些许失落被冲淡了不少。
小许也默默的重重点头，眼神里多了几分凝重和思考。
Am的权力、利益、义务都扩大了，担子也重了，风险也扩大了，这逼着他必须转变思路。
张伟继续深化这个概念，指向ppt上的阶段主导权划分表格，“但是，唯一owner不等于事事亲力亲为！我们讲究的是‘阶段接力’。”他指着表格解释：
“商机发现阶段，Am主导，SE、pm辅助给专业支持，增加可信度，形成以Am为顶点的铁三角格局。”
“方案设计\/招投标，SE冲到最前面，Am退后一步做关系背书和战略支持，此时形成以SE为顶点Am、pm协助的铁三角。SE的提成，按照现在的提成比例，再附加项目利润提成，由Am决定。”
“签约，Am再次站到c位，主导谈判，SE和pm提供技术背书和成本风险确认。”
“交付\/上线阶段，是项目真正成败的关键，pm绝对主导，公司建议pm团队获得的项目利润奖金30%，具体份额由Am决定。
此刻Am负责维护高层关系，SE必要时回场防止方案跑偏，cSm开始介入陪伴上线。
构建其以交付pm为顶点，Am、SE、cSm为基座的，交付三角体项目运作格局。”
“价值实现\/续费阶段，cSm闪耀舞台，主导活跃和价值证明，Am做战略层面的合同兜底和增购推动，pm辅助，SE彻底退出本项目。”
“看出来了吗？”张伟总结道，
“内部是专业接力，外部是单一界面。
对客户而言，Am永远是那个最懂他、最能为他负责的‘自己人’；
而对我们内部，每个阶段都有最专业的人主导，确保动作不变形。
同时客户也明白，Am自己一个人的能力是有限的，他拥有的是串联起横竖纵公司配给他的组织调动能力，这是体系作战、集体作战的战略战术。
这样对内既避免了‘三个和尚没水喝’的推诿，也防止了‘所有压力一人扛’的窘境。
这就是Am全局兜底的精髓！”
“在座的各位，尤其是其他业务线的同事，可能觉得这是销售体系的事。
但我今天讲这个，是希望给我们整个公司，乃至未来可能学习我们模式的其他tob软件公司一个启示。”张伟的语气变得像一位商业导师。
“如何在你自己的公司也搭建类似的全链条管理体系？
我总结几个关键步骤，大家可以记一下。
如果你们能把这套体系带出横竖纵，代表这套体系在横竖纵肯定会成功，因为你们深入理解了，还能传授给别人。”张伟边说，边在白板上写下了要点：
明确核心角色与定位：必须清晰定义Am（客户关系\/商业结果）、SE（方案价值）、pm（落地交付）、cSm（长期成功）这四个关键角色的职责和KpI。缺一不可，尤其是今天成立的cSm，在SaaS时代至关重要。
确立“唯一owner”原则：选定Am作为客户全生命周期的唯一责任点。这是避免内部扯皮、提升客户体验的定海神针。
不会再出现传统tob软件，客户找来，这是交付团队的事，这是销售团队瞎报价，这是售前团队乱做方案，反正就不是自己的事，最后变成了客户错了，错在选择了你们横竖纵公司。
现在好了，只要客户有事，就是Am这个owner有事！
设计“阶段主导权”机制：制定清晰的流程图或规则，明确在每个项目阶段谁主导、谁配合。让专业的人做专业的事，但都通过Am串联起来。
配套“激励与风险共担”机制：奖金分配要兼顾短期项目成功（如签约、交付奖金）和长期客户价值（如续费、增购提成）。
同时，要建立内部风险共担机制，定价错了Am担主责，方案错了SE担主责，交付超支pm担主责，客户不用cSm担主责，但对外，Am永远对客户兜底。
这样才能真正绑定利益。
建立“协同平台与工具”：要有定期的阶段复盘会，开展批评与自我批评制度。
允许这四个角色，灵活组建、搭配‘三角体’团队。
对效益好的‘三角体’团队，资源不设上限，只要他要资源，立马给到位。
对亏损的‘三角体’团队，少给，甚至不给资源，淘汰出局。
要建设知识库、标准化模板、方法论、价值证明仪表盘等工具，降低协同成本，固化成功经验。
“这套体系的好处是显而易见的，”张伟最后强调，“它平衡了短期收入和长期价值，让公司不再依赖单个英雄，而是依靠可复制，成体系的系统化、机制化能力。
它让客户感受到的是一支值得信赖的专业战队，而不是一群各自为政的散兵游勇。
这才是我们EGb未来能够规模化扩张、基业长青的制度密码、底层代码！”
会议室内，随着张伟缓缓展开新组织架构的蓝图设计细节，大家的思维也随之慢慢的深入到这套庞大体系的脉络四肢。
感受其魅力，推演其优胜劣汰的残酷，胆寒其利用制度固定了能者上弱智弃的本质，强者肯定能赚翻天。
销售总监小许，脸上保持着得体的微笑，鼓掌的节奏无可挑剔，心里却在快速重新评估局势：
“看来张总是铁了心要搞长期主义了，制度至上的体系化运作了。
小赵上位，整体大权在他手里，我以后得收敛点那种‘签单为王’的作风了。
暂时观望，看看这套新体系怎么运作，再决定下一步。
反正，Am（客户经理）还是我的人，项目全局owner兜底，这点是意外之喜，反而权力还扩大了。”
售前总监小黄，一边鼓掌，一边大脑飞速重构自己的价值地图：
“cSm部门成立，专门负责后期价值实现和续费，那我的方案设计是不是要更侧重于可交付性和可衡量性？
以后跟小赵汇报，得用他能理解的‘交付语言’来沟通价值了。
挑战不小，但或许也是机会，毕竟小赵比小许要懂方案啊，同时也可以让方案真正落地生根。”
研发负责人老李，乐呵呵地继续调侃：“赵总，这下你可真是‘位高权重、责任重’了！以后销售乱承诺、售前画大饼，可都归你管了！我们研发就等着你们前端把需求弄明白咯！”这话半是玩笑，半是点出了新体系下对前端规范化的期望。
大后勤小玲，一如既往地务实：“伟哥，赵总，我明天一早就起草正式的任命文件和组织架构调整通知，确保全员周知。相关的权限变更、流程更新也会同步启动。”她是确保公司这个智能体在新指令下顺利运转的关键齿轮。
所有事项宣布完毕，张伟给小赵准备了一个简短的仪式。
他拿起一份精心准备的任命书，走到小赵面前。
气氛本来有些压抑、凝固，毕竟这种事对公司智能体是好事，可是对具体的岗位个人，却是实打实的压力。
此时张伟却突然笑了笑，把任命书递过去的同时，开了个玩笑：
“赵总，拿着！从今天起，你签的字，可能比我的还值钱咯！以后审批预算、确认合同，可得看仔细点，别乱签啊！”
“哈哈哈——”会议室里顿时爆发出轻松、且善意的笑声。
这个恰到好处的幽默，像一阵清风，吹散了之前积聚的紧张和微妙情绪。
大家看着小赵，眼神里多了几分支持、善意、惆怅、嫉妒、迷茫.....。
小赵双手接过任命书，感受着这份任命书的重量，他面向大家，郑重地表态：
“感谢伟哥和大家的信任！
我一定竭尽全力，带领好cRo体系下的各个团队，紧密协同，不仅保证完成营收目标，更要确保每一个选择EGb的客户都能获得成功！
我们一起，把EGb的全链条管理体系打造成我们的核心竞争力！”
他的话语诚恳而有力，让人看到了担当和决心。
张伟走过，伸出右手到胸前，小赵也伸出右手，二人紧紧握住彼此，张伟目光坚定：“加油，我永远是你最坚强的后盾，放手去拼搏吧！我相信你可以的！”
咔嚓！
此刻，小玲，很合时宜的按下了手机拍照的快门。
张伟用这个动作传递出无声，且真正最直接的任命，意思是“小赵在这一亩三分地，代表的就是我，你们要掂量着来了！”
台下的所有人，此刻完全懂得这一握的分量和意义，立马响起了干脆且激烈的掌声。
而小赵此刻，已经感动到，热泪盈眶了，这种用姿态动作纯粹的表达权力的移交和兜底，才是最具杀伤力的。
也让小赵彻底的放下了一切、心无旁骛了，那种“士为知己者死”的豪迈已经犹如火山爆发一样喷涌而出！
“伟哥保证完成任务！”小赵几乎是用沙哑的嗓音从喉咙深处吼出的。
张伟的任命仪式，此刻才扎扎实实的落到了实地。
小赵此刻才被张伟真正的焊死在这个职位上了。
不管结果如何，张伟可以肯定，小赵一定会拼尽全力，把这件事赶到他能力范围内的极致！
张伟看着眼前这员已被彻底点燃的大将，知道权力的缰绳已经牢牢握在手中，他嘴角勾起一丝不易察觉的弧度。
驾驭心灵，让灵魂诚服，才是王者之道！
张伟最后走向大屏幕，指着《EGb全链条管理体系》的大标题，总结陈词，语气充满慷慨和澎湃的力量：
“同学们，战友们！今天之后，EGb就有了自己的‘铁血营收战队’！
这套体系的核心精髓就是：在客户眼里，我们是一支无缝衔接、无懈可击的专业战队，Am就是他们唯一的owner；
但在我们内部，我们是清晰的接力赛跑，有分工、有主导、有激励、也有兜底！
Am全局兜底，SE价值设计，pm落地交付，cSm长期成功！
环环相扣，缺一不可！”
张伟目光扫过全场，看到的是逐渐变得坚定和兴奋的眼神。“我们要的，不是一锤子买卖，而是客户全生命周期的价值！我们要的，不是单打独斗的英雄，而是体系化作战的规模性胜利！”
“我们需要打造的，正是这样一个体系，一个系统！”张伟带着笃定和豪气，“一个不依赖于任何个人魅力、能够自我驱动、不断进化、战无不胜的‘企业智能体本体’。”
今天的张伟，关于这个智能体核心——营收引擎的蓝图，已经清晰地展现在所有人面前。
会议室内陷入了短暂的寂静，继而爆发出热烈的掌声。
这掌声中，有对未来的憧憬，有对新挑战的敬畏，更有对这套清晰、有力、可执行的管理体系的认可。
小黄在思考如何让自己的方案更契合这套接力体系！
小许开始琢磨如何重塑Am团队的能力！
小赵攥紧了手中的任命书，感觉目标前所未有的明确和清晰！