企业做大到一定份上，容易得一种“大企业病”，叫“部门墙”。啥意思呢？就是各个部门各占一个山头，守着自家一亩三分地，内部流程走得倍儿熟，可一到要跟别的部门协作，那就跟要翻山越岭似的，手续繁杂，效率低下。严重的时候，甚至互相拆台，内耗得厉害。
咱们SUdU，发展到2016年底，隐隐约约也有了这点苗头。公司业务形成了两大块：一块是起家的老本行，电商网批，以云飞、波波为核心，稳扎稳打，是公司的“压舱石”；另一块是后来开拓的微商新军，以刘春宇、吴永浪为先锋，灵活机动，是公司的“增长极”。这两块业务，客户群不一样，玩法不一样，考核指标也不一样。时间一长，这“墙”就慢慢砌起来了。
最明显的，是开月度经营会的时候。网批团队汇报，张口闭口“毛利率”、“库存周转率”、“大客户续约率”，数据扎实，透着一股子“家有余粮，心里不慌”的沉稳。微商团队汇报，则满嘴“流量”、“转化率”、“裂变”、“GmV”，激情四射，带着一股“快打旋风”的冲劲。两边人马坐在一个会议室里，表面上客客气气，但眼神一交汇，那味道不对：网批的觉得微商的咋咋呼呼，不踏实；微商的觉得网批的暮气沉沉，跟不上时代。
这种隔阂，体现在具体业务上，就更明显了。
比如设计部，林夕带着团队，主要精力还是放在网批的主品牌SUdU上，设计风格偏稳重、实穿。对于微商那边的SUdUhood子品牌，虽然也支持，但潜意识里总觉得那是“小孩闹着玩的”，设计上给的是“边角料”精力，出的款有时跟不上微商渠道追求的“快时尚”和“强视觉”需求。刘春宇没少为这事私下跟我诉苦：“汪总，林夕姐那边的设计，好是好，但不够‘炸’，在朋友圈里刷不出来啊！”
再比如供应链，云飞掌舵，一切以“稳”字当头。生产计划排得满满当当，都是基于网批大订单的预测。微商那边经常突然来个“爆款”，要求紧急加单几百件，在云飞看来，这简直就是“瞎胡闹”，严重打乱生产节奏，成本也高。为这事，刘春宇和云飞没少在协调会上顶牛。
就连波波负责的线上代理体系，和微商的代理体系，也像两条平行线，老死不相往来。资源不共享，经验不交流，甚至还有点暗中较劲的意思。
我看在眼里，急在心里。这哪儿行啊！这分明是左右手互搏，力气都耗在内部了！公司要发展，必须把这两股绳拧到一块儿，形成合力才行。不能再让它们各干各的了，得“修桥铺路”，把这堵“部门墙”给拆了！
我没急着开大会说教，那玩意没用。我琢磨着，得找个具体事儿，让两边的人先干到一起去，在干中磨合，在事上见真章。
机会很快就来了。年底规划明年春季新品，微商团队根据数据反馈，强烈要求上一批更具“国潮”元素、设计更夸张的卫衣和外套，认为这能引爆年轻市场。但网批团队基于传统客户分析，认为这类产品过于前卫，风险太大。
吵到我这，我没当裁判，而是提出了一个新方案：“这样，春宇、林夕，你们俩牵头，成立个‘春季联名款’特别项目组。不从属于任何一方，独立运作。目标就一个：搞出一个既能体现SUdU主品牌调性，又能打动微商年轻人群的‘破圈’产品来！云飞、波波，你们供应链和渠道端全力配合。要钱给钱，要人给人，但我要看到的是‘一加一大于二’的结果！”
我这招，叫“置之死地而后生”，把矛盾直接转化成合作任务。一开始，气氛那叫一个尴尬。林夕觉得春宇的数据分析“太虚”，春宇觉得林夕的设计理念“太老”。开会就跟吵架似的。
我不管，定期听汇报，只问进度，不干预细节。逼得没办法，林夕团队只好放下身段，认真去研究春宇提供的用户画像和热点数据；春宇团队也硬着头皮，去学习色彩、版型、面料这些设计基础知识。俩人甚至带着团队，一起跑到线下体验店，蹲点观察真实客户的穿搭和反馈。
吵了半个月，磨了半个月，奇迹发生了。双方终于找到了结合点：林夕从传统苏绣中汲取灵感，设计了一个既典雅又潮酷的“锦鲤”图案；春宇团队则建议用更鲜亮的色彩和oversize版型来呈现，并策划了一个“新年跃龙门”的营销主题。供应链云飞这边，也提前介入，找到了能实现这种特殊刺绣工艺的优质厂家。
当样品出来的那一刻，所有人都眼前一亮！这衣服，既有文化底蕴，又不失街头潮流感，恰到好处。项目组的隔阂，在共同的作品面前，瞬间冰释。林夕笑着说：“没想到，你们年轻人喜欢的数据里，还真藏着宝贝。”春宇也佩服道：“夕姐，还是您功力深，这图案一上，档次立马不一样了！”
“锦鲤”系列一经推出，果然大获成功！不仅在微商渠道成为爆款，连网批渠道很多老客户也纷纷下单，认为SUdU品牌“更年轻、更有趣了”。这次合作，像一把钥匙，打开了“部门墙”上的第一道锁。
趁热打铁，我推动了一系列“拆墙”动作：
第一，成立“品牌管理委员会”。由我牵头，林夕、刘春宇、吴永浪、云飞、波波等核心负责人都是委员。定期开会，不再分业务线汇报，而是共同审议品牌战略、产品规划、资源分配。逼着大家坐在一起，从公司整体利益思考问题。
第二，建立“资源池”机制。林夕的设计团队，不再是网批的专属，而是公司的公共资源。微商、电商、线下店，都可以根据需求“下单”，设计部按优先级统筹安排。反过来，微商在内容创作、社群运营上的成功经验，也整理成手册，向网批团队开放共享。
第三，推行“轮岗制”和“项目制”。鼓励核心骨干短期参与到其他业务线的项目中。让做微商的去了解一下网批大客户的沉稳需求，让搞网批的去体验一下微商前线打仗的刺激。在具体项目里，用“成败”作为共同的目标，而不是各自的KpI。
第四，数据彻底打通共享。钟旭牵头，把电商和微商的后台数据壁垒彻底打破。让大家能看到完整的用户旅程：一个客户可能先在网批平台浏览，又在微商公众号看内容，最后在线下店成交。数据面前，没人再敢说“我的客户如何如何”，客户是公司共同的资产。
变化是潜移默化，却又是实实在在的。波波开始主动邀请刘春宇团队，给网批代理做社群运营的培训；云飞会主动向微商团队同步供应链的最新产能和柔性生产可能性，以便他们做营销计划时更有数；林夕的设计会更主动地征询吴永浪团队关于潮流趋势的意见。
最让我欣慰的是，年底开年会的时候，以前泾渭分明的座位格局被打破了。云飞能跟刘春宇勾肩搭背地喝酒，林夕和吴永浪能头碰头地讨论明年视频的创意。那种“我们是一伙的”氛围，终于出来了。
企业内部的“墙”，往往不是有意砌的，是在各自奔跑中自然形成的。拆墙不能靠强拆，得“疏”，得创造共同的目标和利益点，让大家在合作中尝到甜头，墙自然就塌了。
老臣是宝，但需要“重新激活”。他们经验丰富，底盘稳，但容易有路径依赖。老板的责任，不是淘汰他们，而是为他们创造新场景，激发新动能，让他们宝贵的经验和新的市场变化结合起来，焕发第二春。
组织的最高境界，是“生态协同”。不是谁管着谁，而是互相需要，互相成就。电商是稳健的“躯干”，微商是灵活的“触角”，线下店是深度的“体验场”，设计、供应链、技术是共用的“基础设施”。大家各司其职，又血脉相通，这个组织才有持续的生命力。
看着这帮老兄弟在新格局下找到新位置，融成一股劲，我心里比当年赚了第一个一百万还踏实。这证明，SUdU这艘船，不仅船体更结实了，船员们的协同作战能力，也上了个大台阶。这才是未来能抗风浪的真正底气。