人要是老发高烧，脑子是糊涂的，光顾着难受了。只有当烧稍微退下去点，浑身无力地躺在床上的时候，才会静下心来，咂摸出点滋味来：我这是怎么了？病根儿到底在哪儿？
SUdU折腾到2022年年中，就像个持续高烧不退的病人，经过一阵手忙脚乱的物理降温（裁员、节流、社区团购），体温总算从41度降到了38度5。暂时死不了，但浑身酸痛，虚弱不堪，离“健康”二字还差着十万八千里。
业务上那种“按下葫芦浮起瓢”的被动应付，团队里那种“强打精神却难掩迷茫”的压抑气氛，都让我心里堵得慌。我知道，光靠“退烧药”不行，得找到“病根”，换换“治法”了。不然，下次高烧再来，可能就直接烧成肺炎，抢救不过来了。
那段时间，我有个习惯，晚上等大家都下班了，一个人留在空荡荡的办公室里，不开大灯，就留一盏台灯。也不干啥，就是坐着，或者来回踱步，脑子里像过电影一样，把SUdU这十年，尤其是疫情这三年，反复地捋。
越想，心里越凉；越琢磨，冷汗越多。我发现自己过去引以为傲的那套打法，那套带着SUdU从四季青走向高光时刻的商业模式，在真正的狂风暴雨面前，竟然如此不堪一击。
我管这套旧模式叫“货-场-人”。这是咱们传统服装生意，乃至很多实体生意的老路子。
货是第一位的。咱们以前最得意的是啥？是咱的“货”好！林夕的设计牛，云飞供应链抓得严，SUdUhood的衣服，用料扎实，版型正，有调性。我们认为，只要货好，就不愁卖。
场是第二位的。有了好货，得找个好“场子”卖出去。早先是四季青档口，后来是1688网批平台，再后来是线下体验店、微商小程序。我们花大力气去装修场子、运营场子、给场子（平台）交租金、买流量。觉得场子旺了，货自然能流转。
人，是最后的。这里的“人”，指的是最终穿我们衣服的用户。在我们旧的思维里，用户是来“场”里买“货”的。我们研究用户画像，做客户分层，本质上是把用户当成流量和数据，是完成销售闭环的最后一环。我们和用户之间，隔着一层“场”。这个“场”，可能是平台，可能是代理，也可能是门店。
这套逻辑，在风调雨顺的年景，没问题。就像修了一条水渠（场），引来水源（流量），灌溉庄稼（卖货），年年丰收。
可疫情这场大洪水来了，直接把“水渠”给冲垮了！
场，失效了。线下店，说关就关；批发市场，说停就停；物流快递，说断就断。我们精心维护的各个“销售场”，在极端情况下，瞬间瘫痪。赖以生存的渠道没了，货再好，也运不出去，卖不掉。
货，压死了。漂亮的春装压在仓库，像废布一样。供应链断裂，新货出不来。重资产押在库存上，现金流瞬间枯竭。货成了最大的负担，而不是资产。
人，失联了。最要命的是这个。当“场”失效，我们突然惊恐地发现，我们跟最终穿我们衣服的“人”，失联了！我们不知道他们具体是谁，在哪，真正需要什么。我们只能通过代理、通过平台数据去模糊地感知他们。一旦中间环节断裂，我们就成了瞎子、聋子。
想通这一点的那一刻，我后背发凉。SUdU这十年的经营，看似枝繁叶茂，但根系并不扎实。我们的根，是扎在“平台”、“渠道”这些不稳定的土壤里的。土壤一变质，树就得倒。
再看看疫情期间，那些还能勉强喘口气、甚至逆势增长的生意是啥样的？是那些在朋友圈卖特产的水果贩子？是那个在抖音教做菜顺便卖锅的厨师？是那个在快手上天天唠嗑带货的主播？
他们好像没受太大影响？为什么？
因为他们走的是另一条路，一条我看着有点“土”、有点“low”，却可能更抗折腾的路——“人-场-货”。
人是起点，是核心。他们先聚拢一帮信任他、喜欢他的人（粉丝）。不管这个人是真有才还是真有梗，他首先是个活生生的、有温度、有粘性的“人”。
场是工具，是桥梁。微信、抖音、快手，这些平台对他们来说，不是需要苦心经营的“销售场”，而是他们和“人”（粉丝）随时随地、低成本沟通连接的“工具场”。这个场是活的，是围绕“人”建立的。
货是结果，是衍生。因为信任你这个“人”，所以相信你推荐的“货”。货是什么，反而不那么重要了，可以是衣服，是锅，是水果。今天是衣服，明天可能是别的。卖什么，取决于“人”（粉丝）需要什么，以及你这个“人”能提供什么价值。
这个模式的优势，在疫情中被放大到了极致。封控？没关系，人在手机里，场在线上，随时可以见面。物流不畅？没关系，只要信任在，用户愿意等。它极度轻盈，抗风险能力极强。
这个对比，像一记闷棍，把我打醒了。我意识到，SUdU要想在未来这种高度不确定的环境里活下去，甚至活得更好，必须彻底扭转思路，来一次“基因改造手术”。我们必须：
从经营“货”和“场”，转向经营“人”。
我们必须想尽一切办法，绕过所有中间环节，和那些最终穿我们衣服、认可我们价值的用户，建立直接、实时、有温度、高粘性的连接。
我们要把SUdU，从一个“服装品牌”，变成一个“值得用户信任的穿搭顾问”的人格化形象。让用户因为喜欢、信任我们这个人（或这个团队），而购买我们的产品，而不是反过来。
这个想法很宏大，但具体怎么做？路在哪儿？我当时心里也没底。只知道，原来的路是死路，必须换方向。可能得全面转向线上，可能得玩短视频，可能得搞直播…… 这些都是工具，是“术”，但背后的“道”，是重建以“人”为核心的关系。
想通了这一点，我非但没有轻松，反而感到了更大的压力和焦虑。这意味着，我们这帮做了十几年传统服装生意的人，要彻底颠覆自己的思维定式，从零开始，学习一套全新的玩法。这无异于一次二次创业，而且是在公司奄奄一息的情况下。
但我也感到一种久违的兴奋。就像在黑暗的隧道里爬了很久，终于看到前方透出一丝微光。虽然不知道光的那头是什么，但至少，方向明确了。
第二天，我召集了核心团队。我没跟他们谈具体的业务指标，而是把我昨晚的思考，原原本本地告诉了他们。我画了那张“货-场-人”和“人-场-货”的对比图。
我看着他们从疑惑，到沉思，再到眼中慢慢放出光来。
我知道，思想的扳道岔，已经开始了。接下来的，将是一次更为艰难，但也可能更有希望的，转型之路。
这章没啥具体案例，全是“务虚”的思考，但我觉得，这是SUdU在那三年里，最重要的一次转变。企业最大的危机，不是业务的危机，而是思维模式的危机。成功经验是最大的路径依赖。不敢否定自己过去的成功，就看不到未来的活路。
“货-场-人”是工业化思维的产物，讲究标准化、规模化、渠道为王；而“人-场-货”是互联网思维，讲究情感连接、社群运营、用户为王。未来，所有企业都必须是互联网企业，不是说都去做App，而是必须具备互联网的用户思维。
转型之难，最难的不是技术，不是资金，而是老板和核心团队认知的同步升级。老板想通了，团队不理解，执行会变形。必须花时间、花精力，统一思想，把“为什么这么做”的道理讲透。心往一处想，劲才能往一处使。
这次“灵魂拷问”，是SUdU在谷底的一次关键“思想转身”。它没有立刻带来业绩，但它为我们后续破釜沉舟、全面转型直播，打下了最重要的思想基础。我们知道为什么要这么做了，哪怕前途未卜，也要摸着石头过河。