人过日子，总有那么一两年，感觉像是被老天爷给忘了。干啥啥不顺，碰啥啥倒霉，一年的光景，眨巴眨巴眼就过去了，回头一看，满地鸡毛，一事无成，就剩下唉声叹气的份儿。
企业更是这样，顺风顺水的时候，觉得一年一晃就过，收获满满；可要是走了背字，那一年，过得叫一个漫长，叫一个煎熬，每一天都像是在烂泥潭里拔脚，好不容易熬到年底，回头一算账，恨不能把这一年直接从日历上撕掉。
SUdU的2020年，就是这么一个让人想彻底遗忘的年份。
开年那股子摧枯拉朽的打击过后，剩下的大半年时间，公司基本上就处在一种“植物人”状态。说它死了吧，心跳还有——我们这十几个核心骨干的工资好歹还发着（虽然都降了薪），办公室的租金勉强交着，公司的法律主体还在。说它活着吧，跟死了也差不多——主营业务基本停摆，没有新订单，没有大规模生产，仓库里那点积压的库存，像嫁不出去的老姑娘，打折处理都费劲。每天到公司，最大的工作就是“维稳”：维护老客户关系（虽然没啥生意可做），安抚剩下的代理情绪，盯着那点可怜的现金流，生怕它断了气。
那是一种什么感觉呢？就像你养了一盆特名贵的花，平时精心伺候，长得枝繁叶茂，突然一场冰雹，把叶子全打烂了，就剩一根光秃秃的主干还杵在那儿。你明知道它一时半会儿缓不过来，但又不忍心扔掉，只能每天给它浇点水， 放在角落里，盼着它哪天能憋出个新芽来。我们那大半年的状态，就是守着SUdU这根“主干”，每天浇点“水”（基本运营），眼巴巴地等着“天气”放晴。
团队的气氛，也从最初的恐慌、焦虑，慢慢变成了一种麻木的沉寂。刚开始疫情时，大家还在群里激烈讨论，出谋划策。到后来，群里越来越安静，除了必要的工作沟通，没人闲聊了。每个人脸上都写着两个字：迷茫。不知道路在何方，也不知道这种日子还要熬多久。云飞偶尔还会为供应链的一点小进展兴奋一下，但很快又被新的中断消息打回原形；刘春宇试着搞了几次线上清库存活动，效果聊胜于无；吴永浪的内容团队，没了新品，也只能发些不痛不痒的穿搭技巧，阅读量惨淡。
时间就这么浑浑噩噩地溜走，转眼就到了年底。杭州的冬天，阴冷潮湿，像极了公司当时的气氛。
年终盘点那天，是我最不愿意面对，又不得不面对的时刻。南希把最终的财务报表放在我桌上，我没敢立刻看。先泡了杯浓茶，稳了稳神，才深吸一口气，翻开了它。
尽管有心理准备，但看到那几个触目惊心的数字时，我的心还是像被一只冰冷的手攥紧了：
年度营收：同比暴跌85%。曲线图不是下跌，是断崖式的坠落。
净利润：巨额亏损。把过去好几年的利润总和都亏进去了。
现金流：仅能维持未来两个月的基本运营，岌岌可危。
员工数量：从高峰期的百来人，缩减至12人。名单短得让人心酸。
这已经不能用“惨淡”来形容了，这简直就是一场“屠杀”。十年积累，一年败光。那种感觉，不像被人打了一拳，疼一下就过去了；而像是得了场慢性消耗病，看着自己的身体一点点被掏空，却无能为力。
按照往年的惯例，年底要开年终总结大会，热闹非凡，颁奖、抽奖、展望未来。今年，会还是得开，但内容全变了。会场就在我们那个退租后显得空荡荡的办公室里，没拉横幅，没摆鲜花，就我们十二个人，搬了椅子，围坐成一圈。气氛凝重得能拧出水来。
我站起来，手里没拿稿子，看着眼前这11张熟悉又疲惫的面孔——云飞、林夕、刘春宇、吴永浪、钟旭、南希、周红梅、波波，还有美芬、小茹、国浩，都是一直跟着我的老员工、老兄弟。他们都是公司的“骨头”，最硬的那部分。
我清了清嗓子，声音有点沙哑，开口第一句就是：
“兄弟们，姐妹们，今年……咱们的年终总结，很简单。”我顿了顿，环视每一个人，“就两个字：失败。”
下面一片寂静，大家都低着头，没人看我。
“是的，不用回避，我们今年打了一场彻头彻尾的败仗。”我继续说，语气平静，但带着沉重，“亏了多少钱，裁了多少人，退了多少租，数据大家都看到了。这是我们SUdU成立十年来，最黑暗的一年，差点就没了的一年。”
我走到旁边一块小白板前，拿起笔，在上面画了一条陡峭向下的曲线，在2020年那里，点了一个大大的、醒目的红点。
“这是我们公司的增长曲线，在这里，摔了个大跟头，鼻青脸肿。” 我指着那个红点，“原因，大家都知道，是天灾，是疫情。但咱们也不能全怪天气，还是咱们自己不够结实，经不起这么大的风浪。”
话锋一转，我用力在那个红点下面，画了一条短短的、水平的线：
“但是，兄弟们，你们看！” 我提高了一点音量，“这条线，它没断！它到底了，它停住了！它没再往下掉！为什么？”
我转过身，看着他们：“就是因为还有你们这11个人坐在这里！就是因为咱们这帮老家伙，还没散！咱们这口气，还吊着！”
“我知道，这大半年，大家过得憋屈，看不到希望。觉得自己的本事没处使，觉得未来一片漆黑。我一样迷茫，一样睡不着觉。” 我的语气变得诚恳，“但是，我想说，今年我们最大的成绩，不是什么销售额，不是什么利润，而是——我们活下来了！”
“在那种全军覆没的形势下，我们砍掉了腐肉，止住了大出血，保住了最核心的火种。这根主干，还没死！” 我敲着那条水平线，“活着，就是胜利！活着，就还有机会！多少比我们大的公司，倒在了这个冬天？咱们能坐在喘口气，就是本事！”
“所以，”我总结道，“今年的年终奖，没有了。但是，”我让南希拿出提前准备好的信封，“每人一个红包，不多，是我个人掏腰包，意思一下，感谢大家这一年的不离不弃！咱们一起吃顿年夜饭，菜不好，但酒管够！敬咱们自己，敬咱们这帮打不死的‘小强’！”
我把红包一个个发到每个人手里。没有欢呼，没有客套，大家默默地接过，眼神里有一种复杂的东西，有心酸，有感动，更有一种被理解后的释然，和一丝不甘熄灭的火苗。
那顿年夜饭，吃得并不热闹，酒喝得有点闷。但我知道，有些话，说开了，比憋在心里强。承认失败，并不可耻，可耻的是不敢面对。最重要的是，让留下来的人明白：我们没有完，我们的价值，不在于顺境时能跑多快，而在于逆境中，能扛多久。
企业的发展曲线，从来不是一条直线上扬的，而是波浪式前进，螺旋式上升。有高峰，就有低谷。低谷期，是淘汰竞争对手、锤炼自身内功的最佳时机。能活过冬天的树，来年春天根系会更扎实。
老板在低谷期的核心任务，不是画大饼，而是“保火种”、“稳军心”。要敢于承认失败，与团队共担责任，同时要清晰地指出“活下来”的价值，给团队一个坚持下去的理由。真诚，比任何激励都管用。
有时候，“无为”就是“有为”。在市场极度恶劣、方向不明时，不瞎折腾，保存实力，收缩防线，耐心等待机会，本身就是一种高明的战略。2020年下半年的“蛰伏”，虽然惨淡，但为我们后续的转型，留下了最宝贵的本钱。
2020年，就在这种惨淡、屈辱又不失一丝悲壮的氛围中，过去了。SUdU像一头受伤的野兽，蜷缩在洞穴里，舔舐着伤口，积蓄着力量，等待着下一个春天的到来。虽然谁也不知道，春天到底还有多远。